日本的老齡化很嚴重，最新消息以711為代表的日本的零售企業也正在進行變革升級，那么日本的o2o升級對于國內零售有何啟示?

　　新冠病毒肺炎疫情后，日本零售行業所面臨的環境變化會進一步加速且擴大，零售行業所面臨的課題將主要集中在以下四點：

　　1.人口減少、少子高齡化的加劇

　　2. 消費者的價值觀與生活方式的新變化

　　3. 經濟發展的低迷與全球化的新動向

　　4. 社會及產業構造的變革與數字化經濟的變化

　　日本總人口從2008年開始減少，65歲以上高齡人群占到了總人口的28.4%。比這個更加令零售人關注的是，單人家庭、兩人家庭占到了全日本家庭總數的56%，而1980年這個數據是32%，幾乎增長了一倍。人口問題會帶來商品購買數量的減少，并且轉向服務性消費，呈現從“買貨”到“體驗”的變化。

　　以7-11便利店為例，2007年女性顧客比例是42.3%，而2016年上升到47.4%;50歲以上消費者比例從25.8%快速上升到40%。30年前，7-11便利店的消費者男女比例是7∶3，平均年齡27歲，而現在7-11消費者平均年齡已經超過了40歲。

　　日本的GDP在這30年間在489萬億日元(約31.8萬億元人民幣)~557萬億日元(36.2萬億元人民幣)之間徘徊，2010年GDP被中國反超，現在只有中國GDP總量的30%左右。

　　生產年齡人口減少至總人口的59%，勞動生產性(單位時間的產值)持續低迷。如果美國的勞動生產性為100的話，日本的勞動生產性只有60。作為創新推動力的先端技術的競爭力與技術創新也愈發遲緩。非正規雇傭增加到近四成，工薪階層的平均年收入從1997年的467萬日元(約30萬元人民幣)降低到了2018年的440萬日元(約28.6萬元人民幣)。根據日本政府財務省《法人企業統計》的調查，在此期間日本的勞動分配率也從64%下降到了56%。

　　這直接導致了日本人生活方式與消費的巨大變化，由此在迫使零售業態趨勢發生巨大改變的同時，推動零售業態繼續創新。

　　與此同時，日本的企業收益以大型企業為主，在過去的15年間，大型企業的內部留存(現金存款)金額增長了2.5倍，達到了450萬億日元(約29.25萬億元人民幣)。企業內部留存與銷售額之比，美國是1.3%，而日本企業高達3.1%(2017年制造業數據)。

　　另外，日本社會出現大量中青年的“新窮人”。全日本個人金融資產總額達到了1900萬億日元(約123.5萬億元人民幣)，但其中的70%由60歲以上人口所持有。財富偏向分布、中間階層不斷沒落，而企業的內部留存、高齡人口的金融資產，又幾乎都是以現金存款的方式持有，并且其比例也是全球最高。由此給日本帶來嚴重的社會與產業的問題：一是資金在產業中的不完整循環;二是資金偏向規避風險的保守型運用。

　　日本的產業結構，包括制造業、批發業、零售業等龐大的產業體系，此外日本中小企業眾多，與龐大的產業體系形成了多層級的結構，每一層自身都存在生產性低下的問題。

　　生產性低下、經濟與資產循環偏向保守，其背景是“喜安定厭變化”“喜協調厭競爭”的日本國民性。如果說得嚴厲一點，其中也存在大量為維護既得利益而存在的商業規則和習慣。

　　日本呈現出的多層級經濟結構與非效率化，也可以認為是為了維持雇傭，而回避通過合理化裁減不必要人員的結果。雖然企業工資停止增長，但失業率卻能維持在2.4%的低位(2018年~2019年)，這個比例在發達國家中來看是非常低的。社會穩定、治安良好、國民禮貌，可以說這樣的結構維持了日本社會的安全與穩定，但這個充滿默契的社會與經濟的安全結構已經瀕臨崩潰。

　　日式零售業的競爭優勢

　　GDP增速低迷、收入下降、生產性低下的日本，為什么卻在保持安心、安全的社會結構的同時沒有大幅度喪失企業競爭力呢?

　　首先，GDP主要是衡量有形資產的指標，隨著實體經濟的服務化、全球化、數字化，無形資產的比重逐漸升高，這些無形資產對于經濟的貢獻卻不能充分被反映到GDP中。事實上，可以說日本社會的富裕和發達程度超過了GDP數字所呈現的程度。

　　其次，在零售的數字化進程中，日本的實物銷售電商化率只有6.22%，對比之下，美國達到了12%，中國更是高達20%，差距明顯。在日本，還沒有出現像GAFA以及阿里巴巴、騰訊這樣規模巨大、涵蓋多元服務的平臺。從日本的電商交易金額(GMV)來看，第一名樂天(Rakuten)是3.4萬億日元(約2210億元人民幣)、第二名日本雅虎是2.5萬億日元(約1625億元人民幣)、第三名日本亞馬遜是1.25萬億日元(約812.5億元人民幣)，甚至不及中美電商企業的1/10。

　　但是，如果看實體零售的話，日本每萬人所擁有的實體門店數為歐美的1.6倍，達到了90家門店。日本具有中美兩國以及其他發達國家所未形成的以便利店為中心的“又近又方便”的實體門店網絡，不但有豐富的快速食品、日配商品的選擇，也提供公用事業費代收、ATM、快遞代收代發等日常生活所需的服務，逐漸演變成為日本人生活的基礎設施。這是日本零售業態進化的一大特征。

　　即便在電商盛行的時候，馬云對7-11的商業模式也表示出高度的關注。從這點也可以看出，通過打造全新的“線上+線下”零售，便利店極有可能進一步發展成為“社會基礎設施型零售業”。

　　其實不止便利店，日本零售業各業態都在努力應對新的變化，實現自己商業上的進化。

　　“集客時代的終結”，由此發展出小型店、地鐵站內店、門店上門服務、配餐服務、電商等各種主動接近消費者的零售途徑。

　　“老齡化、家庭結構變化、生活方式變化”，由此不斷推進快速食品、日配商品、一人份食品、健康指向性食品、門店的服務化等變化。

　　一方面要不斷地應對消費者的各種變化，同時，零售企業還要堅持零售的兩個不變的重要基礎：“信賴與品質”“便利性與提案能力”。日本的零售企業之所以成功，關鍵在于對這兩個基本點的堅持和徹底執行上，但也需要面對今后的各種變化開展新的革新。