最新消息，便利蜂在北京的門店總數(shù)超過500家 ，全國門店的總數(shù)超過1500家 ，而且便利蜂目前有消息顯示，北京門店盈利，累計募資已超15億美金，那么便利蜂是怎么一步一步走到現(xiàn)在的呢？經(jīng)營策略有哪些？

便利蜂的玩法

便利蜂究竟是如何盈利的?便利蜂公司對此并未給出更多細節(jié)。不過，我們可以先看看便利蜂有何特點，它又是如何在“荒漠”里生根發(fā)芽的。

便利蜂在北京的便利店圈是個另類存在。從2017年開始創(chuàng)業(yè)至今，不僅開店速度驚人，三年北京一座城市達到了500多家門店。而且公司采用全直營的模式。這兩點做法都是打破常規(guī)的。

在便利店圈內(nèi)，便利蜂是公認比較接近日系風(fēng)格的，比如熱餐島這個做法，就是北京7-11的首創(chuàng)。但是，日系便利店特別是7-11賴以成名的加盟制，便利蜂卻沒有繼承。

在便利店過去的邏輯里，加盟制與開店速度相輔相成，這也符合商業(yè)一般規(guī)律。在中國的快遞市場也是如此，直營的順豐，網(wǎng)點覆蓋能力其實不如三通一達，但是產(chǎn)品溢價可以做得高一點。

7-11被認為是便利店代名詞，其厲害之處在于，它在日本既做到了網(wǎng)點廣泛覆蓋(加盟)，同時又靠制造型零售獲得了商品的高溢價。

而便利蜂的真正難度，在于一個由零到一的品牌，如何同時兼顧高速發(fā)展與品質(zhì)感的平衡。

便利蜂是數(shù)字化的堅定信徒，從一出生，便利蜂就高舉數(shù)字化的大旗改造門店(關(guān)于便利蜂的數(shù)字化改造，虎嗅隨后也會有深度案例分析奉上)。

這種改造其實在業(yè)內(nèi)看來也存在不少爭議。最大的爭議點在于前期投入過大，而算法的迭代未必能夠跟上現(xiàn)實的需求，便利店其實是個非常商圈化、社區(qū)化的模型，決策的信息顆粒度比較小，進而容錯率很低。

但是這些爭議并不能阻擋便利蜂的進化。便利蜂方面認為，正是因為數(shù)字化的分析工具，才能降低門店的人工決策難度，使得便利蜂可以迅速開出更多門店，且水準整齊。

不過，便利蜂的數(shù)字化還是獲得了一些業(yè)內(nèi)人士的支持。它引發(fā)的關(guān)注甚至已經(jīng)出圈到整個零售業(yè)領(lǐng)域。一位生鮮行業(yè)的高管對虎嗅表示，從零售業(yè)的基本要素看，無非是房租(物業(yè))成本，人力成本，以及供應(yīng)鏈的成本三大要素。日本7-11的厲害，在于超強的制造型供應(yīng)鏈加上共生型的物流配送體系，把供應(yīng)鏈的優(yōu)勢發(fā)揮到了極致，解決了三者中的最后一項。但是，對于人力和房租成本，特別是北京市場高到嚇人的房租，7-11的辦法就是死扛。

打個比方，這就像酒桌上拼酒，別人多少都還有一點酒桌技巧。7-11拼的是，我不會劃拳，一劃拳就輸，但是我就是比你能喝。正因此，所以7-11中國董事長內(nèi)田慎治才會對媒體表示，北京的門店7年可以盈利，未來在其他城市，3年即可盈利。而最近一年，7-11也進入了多個中部和南部城市(參考虎嗅《711羅森便利店“履新”忙》)。

這位高管認為，但是便利蜂的玩法又不一樣，便利蜂著眼解決的是第二項，也就是人力成本，通過算法，降低決策成本，大幅度提高人效。特別是在便利蜂大量快速開店的情況下，傳統(tǒng)模式為什么不可能，因為按照傳統(tǒng)模式，光是店長的培養(yǎng)周期，也不可能有這么快，但是如果你的門店決策更多放到“中臺”里，那么快速開店并不是不可能。

而人力這一成本的大幅降低，也會帶來盈利空間的提升。

現(xiàn)在肉眼可見的是，北京便利蜂門店已經(jīng)普遍采用了無人收銀結(jié)賬，這只是門店“少人化”的一個縮影。不過，便利蜂方面對虎嗅表示，便利蜂從來不認為門店應(yīng)該無人化，也不會走向無人便利店。

事實上從門店的感知來看，除了少人化，熱餐島、電子價簽這些特點。便利蜂的另一個風(fēng)格特點是有時尚化的臉孔。這也說明從本源上，便利蜂仍舊堅持了便利店的立足之本，做年輕人的生意。

荒漠與飛輪效應(yīng)

其實，關(guān)于對北京是便利店荒漠的探討中，有不少確實切中了北京這座超大城市的要害，比如著名的三個半理論，特別是“北京便利店只做半條街生意”的說法。

從便利店的邏輯看，便利店就是個三公里甚至1公里的生意，而且是典型的線下場景，受互聯(lián)網(wǎng)沖擊比較小。但是從另外一個邏輯看，便利店的出現(xiàn)，是由于城市人口密集所帶來的城市生活不便利問題，導(dǎo)出的必然解決方案之一。地理位置只是一個制約因素，且不是絕對的。

對于半條街生意的說法，最好的回答應(yīng)該是，為什么你不在馬路對面再開一個店?是人口密度不夠，還是無法做到差異化門店?

從生鮮等本地生活服務(wù)的崛起看，其實半小時達和一小時達正在漸漸模糊三公里內(nèi)的距離差異，過不過馬路不是問題，手機下單讓對送過來不好嗎?關(guān)鍵問題在于，便利店如何一方面利用好互聯(lián)網(wǎng)工具，另一方面又能夠不丟掉“就近、方便”這個最大的優(yōu)勢。便利店的未來，絕不是變成一個前置倉模樣的自提點，那是南轅北轍。

其實便利店除了“就近、方便”，另一大優(yōu)勢是社區(qū)型的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。如果說大賣場超市是把一座城市看成一個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，那么便利店的望遠鏡里要小得多，一個商圈，一個社區(qū)，就是一個節(jié)點。

這個方面的覺悟和探索，業(yè)內(nèi)早已有之。好鄰居總經(jīng)理陶冶過去在演講中，早就提出過便利店的價值在服務(wù)屬性和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的疊加，“便利店是一個服務(wù)業(yè)，而不是單純的流通業(yè)。便利店的存在就是為了獲取顧客和客流，在為顧客提供基本便利性購物的同時，同時滿足他們的周邊生活需求，從而獲得較高的服務(wù)溢價。”他進一步指出：“這個行業(yè)的價值，并不僅僅在于銷售商品的通路，更重要的能夠獲取用戶并長期持續(xù)的為顧客提供與時俱進的高性價比服務(wù)，并形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。”

這個表述未免抽象，前全時北京便利店總經(jīng)理楊波甚至借用了亞馬遜的飛輪理論，提出便利店也可以有”飛輪效應(yīng)“。簡單說，過去很多死于第一輪O2O的便民服務(wù)，單獨做頻次太低，但是疊加到便利店的網(wǎng)絡(luò)中，就可以產(chǎn)生附加價值，這就是便利店的“飛輪效應(yīng)”。

細心的人可能發(fā)現(xiàn)了，雖然經(jīng)營壓力巨大，但是“便利店+”在北京市場一直存在，無論是好鄰居便利店+生鮮，全家便利店+電子商城(集享聯(lián)盟)，都是利用便利店的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)做文章。而在全國范圍看，行業(yè)龍頭美宜佳也開始試水電商項目了，而南方的一些便利店品牌則在+社區(qū)團購。

如果你打開便利蜂的手機APP ，你會發(fā)現(xiàn)在移動端，這種“便利店+”的想象空間更大。如果你想自己做飯，可以用便利蜂的一元菜場，也就是用次日達的方式配送常見的蔬菜食材;如果你還是想吃便利蜂的盒飯，利用APP下單送到家加熱即可;現(xiàn)在還可以直接購買午餐的“半成品料包”，回到家再DIY;如果你想吃熱乎乎的肉餅餡餅，也可以直接下單，最近的門店送達到家，便利蜂的小哥會等到你接單才離開，肉餅帶回家打開包裝還是熱乎的;當然，配備了座椅的便利蜂，外食理論上也是可以的，只是疫情期間比較特殊。

以上一段文字不是給便利蜂打廣告。如果你了解便利店行業(yè)應(yīng)該讀出來了，以上內(nèi)容可以說覆蓋了所謂”外食、中食、內(nèi)食”的三種消費場景，一個便利店都可以解決。而傳統(tǒng)意義上，便利店更多是中食的生意。

從這個意義上來說，完成新一輪融資的便利蜂，會是零售業(yè)市場上一個強勁的對手。
 

至于“北京是便利店荒漠”這樣的論調(diào)，理應(yīng)成為歷史。

 （來源：虎嗅 房煜）

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