商業環境的確是變幻莫測的，競爭者三向而來，實體店丶線上店與行動店，但其實這三店一店丶三位一體，競爭不僅止于商圈，現在更躍上云端，看不見的替代者正一點一滴搶走連鎖的奶酪。只是見招拆招丶疲于奔命于眼前，卻不見連鎖發展目標，企業反而會在開店中萎縮。

越是開店越是分食了市場，做不到同店增長，市場給予我們的訊號是必須盤整丶換代，而不是前進。任性往前沖的結果，是倒在展店最高峰，日本青山洋服正是因為新開店稀釋贏利，終至驟然倒閉的案例。

執著這一步，不思下一步，掉入重重經營問題的泥淖中，卻不曾跳開問題看發展，總部降格為營輔，甚至是店群的思維模式，全神貫注去救火，殊不知真正危機之火是規模，拉抬不出規模，管理體系建全又有何用?沒有規模，根本談不上連鎖!談連鎖發展必須先筑高戰略層次，OK便利店前副總丶來來物流總經理陳宏裕提出「五項定位法」，從企業發展戰略入手，標定引領企業成長的「北極星」。

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第一項定位.區域

從創辦第一家店開始，就必須明確企業是要做「名店」，還是「連鎖店」，名店販賣的是獨特價值，連鎖則是靠建立標準系統來創造價值的，決定拓店區域范圍，即能就市場與消費，換算出可開店的總量。

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第二項定位.客群

同樣開咖啡館，對應客群不同，規劃的商店型態就會完全不同，試想開給商務人士丶學生族群和家庭用戶的咖啡館會長得一樣嗎?

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第三項定位.價格

將市場粗分高端丶中高丶中端丶中低丶低端五級市場，鎖定連鎖企業的價格帶，即能定義拉動顧客關系的頻率，是周周到店丶每月到店，還一季上門一次。

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第四項定位.業態

第四項定位-業態：有別于過去以銷售來區分的業種店，業態店必須在客群生活型態之中，區隔出未被滿足的需求，也就是過去行業追趕未來生活間出現的空白市場。

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第五項定位.商品組合

商品歸總為品群，除綜合零售業態或美食街之外，品群不宜跨度太大，商場上聚焦者永遠是常勝軍。商品組合須區分出集客商品，用以引流顧客;拳頭商品，用以一試成主顧;利潤商品，用以提高毛利。透過「五項定位法」，連鎖企業即可掌握品牌通路未來發展的總體量，目標清晰，就不會一直被眼前的問題所打敗!

許多眼前的問題，會被規模的創造所突破。可別誤以為「展店為王」，若只問開店，不問所開之店是否可以有效贏利，那么展店的效果將是：開的越多丶死的越快。

店店獲利是復制的基礎，唯有獲利值得復制，否則復制的只是災難而已。經營連鎖，先要培養看見未來的能力，善用五項定位法…