人員難管理，骨干員工難培養(yǎng)，員工的積極性不高、沒有激情、流動性大，門店業(yè)績長時(shí)間沒有增長，不知如何設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)措施，效期短的商品過多，POP不會寫，空間管理不知如何做，陳列美觀性差等。

這些問題看起來很雜，但其實(shí)仔細(xì)分析一下，核心在于門店沒有標(biāo)準(zhǔn)!

對于單店的老板來說，除了質(zhì)量管理制度是統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的，其他方面則少有標(biāo)準(zhǔn)的手冊，多數(shù)是以“老板”為標(biāo)準(zhǔn)，以“人”去管人，員工操作流程多較隨意。

因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)，所以也不知道怎樣做是好的，直到出錯(cuò)了，老板罵了，才不敢做，但是員工有多少機(jī)會去試錯(cuò)呢?

員工的積極性不高，原因并不在于員工本人，而在于有沒有有效的激勵(lì)機(jī)制;

門店效期短的產(chǎn)品過多，在于沒有針對商品效期的管理措施與促進(jìn)銷售方案;

空間管理與陳列要做好，也不是依某個(gè)人的美感去做，而是有陳列原則，有章法可依，才能做好等。

單店的同仁也應(yīng)建立標(biāo)準(zhǔn)化的制度，以制度去管人，輕松且有效。

1、建立員工考核制度

比如對于單體藥店來說，最頭疼的問題就是對人的管理。因?yàn)槊恳晃坏陠T在單體藥店都很清楚，自己沒有發(fā)展的平臺，只是暫時(shí)棲身于此，等到時(shí)機(jī)成熟，必然另擇良枝。

因此，單體藥店應(yīng)設(shè)立一個(gè)員工的考核制度，應(yīng)包括具體的獎(jiǎng)罰措施，特別是獎(jiǎng)勵(lì)的臺階設(shè)定，每個(gè)班上完成多少銷售任務(wù)可以拿到多少獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)可以每周兌現(xiàn)或每月兌現(xiàn)。

考核制度中也要包括店員、藥師與店長的崗位職責(zé)，雖然這些是無形的，但是讓員工清楚自己在藥店里面的職責(zé)，就是在向員工傳遞一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)管理的信號。

2、人事制度

單體藥店雖不必像連鎖藥店那樣有非常完整的人事制度，但是也應(yīng)有最基本的人事規(guī)章，比如，辦公規(guī)范、考勤管理、工資政策、社會保險(xiǎn)，假期管理、福利政策、培訓(xùn)發(fā)展、勞動合同等。

這些文件資料放在店里面會讓員工放心，他們會知道自己服務(wù)的單位是遵章守紀(jì)的，而且也清楚自己能得到什么，這樣他們也才會定心。

3、操作流程規(guī)范

員工上班，應(yīng)該有一個(gè)操作流程，從開門營業(yè)準(zhǔn)備到結(jié)束打烊，從收銀操作流程到補(bǔ)貨、來貨驗(yàn)收等，店里面的每項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)去做，則可規(guī)避許多問題。

有了流程規(guī)范，即使員工流動，也不會產(chǎn)生太大的影響，因?yàn)槊课粏T工都會按照流程去做事。

4、行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)

一家店就是一家企業(yè)，員工在店里上班不應(yīng)像在家里一樣隨意。而事實(shí)上，很多單體藥店的員工就是太隨意了，這樣便很難形成一種銷售氛圍，也很難取信于顧客。

員工在店里有相應(yīng)的行為規(guī)范，儀容儀表、著裝要求等，在導(dǎo)購時(shí)，員工也有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)，則會在顧客心中留下好的印象。

5、單體店也需要文化

每一家單體藥店都應(yīng)營造自己的文化氛圍，這種文化可能只是一句簡單質(zhì)樸的話，也可能是老板自己的某個(gè)夢想或者想法，但是有了文化，門店才會有生命。

文化的內(nèi)涵宜用文字的形式張貼出來，在布置門店時(shí)，也應(yīng)與自己的文化相吻合。很多單體藥店的老板都覺得沒有必要在意這些，因此，這些單體藥店也總是陷入經(jīng)營的困境或者發(fā)展很慢。

有了企業(yè)的文化，單體藥店就有了可以連鎖化的雛形與動力，也就是說更容易做強(qiáng)做大。

有了制度，要依照制度去進(jìn)行管理，而不是以老板個(gè)人的意志進(jìn)行管理，這樣制度才會有效。

對于單體藥店的困境而言，其實(shí)，突破點(diǎn)在于老板是否去思考門店的問題，并且不斷總結(jié)出好的方法解決問題。

服務(wù)業(yè)如何做標(biāo)準(zhǔn)化?

小編建議如果要做標(biāo)準(zhǔn)化，盡可能按照以人為單位去做連鎖標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)，也就是按照具體的服務(wù)崗位，把每一個(gè)崗位的服務(wù)、這個(gè)崗位的操作人員的崗位職責(zé)明確下來。他的職責(zé)、分工，再到相關(guān)的操作標(biāo)準(zhǔn)。也就是企業(yè)需要為每一個(gè)崗位定一套操作標(biāo)準(zhǔn)，形成崗位的標(biāo)準(zhǔn)化手冊，保證員工能夠按照崗位來進(jìn)行沉淀與復(fù)制。當(dāng)然，這個(gè)過程當(dāng)中，因?yàn)榉?wù)業(yè)是對人服務(wù)的，所以客戶服務(wù)這些最基礎(chǔ)的就一定要涵蓋進(jìn)去。

如何讓員工從內(nèi)心愿意做到標(biāo)準(zhǔn)化?

這個(gè)部分其實(shí)也是很多企業(yè)真正在做的過程中會面臨的問題，發(fā)現(xiàn)有時(shí)候員工與公司之間的要沉淀形成的標(biāo)準(zhǔn)的推行是相背的，公司要推行標(biāo)準(zhǔn)，員工思想上不接受，相互抵觸，怎么辦?對此，建議大家在形成標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，就一定要有周全的考慮、規(guī)劃和引導(dǎo)。

在這里提醒大家?guī)讉€(gè)要點(diǎn)：

1、讓做標(biāo)準(zhǔn)的、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的(干活的)人參與到建立標(biāo)準(zhǔn)的過程中來。也就是說讓具體經(jīng)營管理操作者參與到形成標(biāo)準(zhǔn)的這個(gè)過程中。為什么這樣做呢?因?yàn)槿藗儗τ谧约簠⑴c過的事情都是會表示贊同的。企業(yè)在建立標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，千萬不要企業(yè)自己去建立一套標(biāo)準(zhǔn)，然后就強(qiáng)迫并約束員工去執(zhí)行，而應(yīng)在正常標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程中，相關(guān)的操作崗位都已經(jīng)參與進(jìn)來了。比如說我們寫店長手冊，店長手冊應(yīng)該誰來寫?應(yīng)該是具備店長管理、在這個(gè)工作崗位上的人來寫;導(dǎo)購手冊誰來寫?優(yōu)秀的導(dǎo)購來寫!區(qū)域銷售手冊誰來寫，區(qū)域經(jīng)理來寫。只有員工參與進(jìn)來了這個(gè)事情，未來在做的時(shí)候，員工才可能去認(rèn)同這個(gè)事情。

2、在整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)過程中，我們一定要讓員工對企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)有一個(gè)良性的認(rèn)識。我們會發(fā)現(xiàn)，有的時(shí)候，在我們剛開始進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)過程中，如果相關(guān)的一些知識導(dǎo)入不到位，員工對它的認(rèn)識不充分，也會產(chǎn)生很大的偏差。我舉個(gè)例子，有的企業(yè)告訴我，標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)建設(shè)好后，讓員工產(chǎn)生了一個(gè)錯(cuò)誤的感覺：感覺好像公司建好了標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)就不依賴員工了，他的這個(gè)崗位就不重要了，公司就可以隨時(shí)替換他了，那是不是這樣的呢?肯定不是。企業(yè)任何一個(gè)時(shí)候的發(fā)展都離不開人，企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)化的目的不是去替代人，而是期望公司會有更好的發(fā)展，然后員工具有更好的成長空間，可以承擔(dān)更高的職責(zé)，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的成長與發(fā)展，這應(yīng)是員工對標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)的一個(gè)正確的認(rèn)識。正是因?yàn)楣疽l(fā)展，所以公司要建立標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)，公司發(fā)展了，現(xiàn)有的人員才會有更高的提升發(fā)展空間，整個(gè)系統(tǒng)也會逐漸的放大，才可實(shí)現(xiàn)企業(yè)逐漸發(fā)展的結(jié)果，所以員工對標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)要有一個(gè)正確的認(rèn)識，這個(gè)呢，在企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)之前就應(yīng)對員工做正向的引導(dǎo)。

當(dāng)然，企業(yè)文化對于任何一個(gè)企業(yè)來說也是標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的一部分，同樣需要傳承和復(fù)制。