最新消息，傳統企業的生存成本越來越高，生產采購成本、人工成本以及經濟周期的波動，讓傳統企業在互聯網經濟時代下，愈發艱難。當傳統企業嘗試通過積極“觸電”改善現狀的時候，電商卻突然“走不動”了，新零售來了。實體經濟有了新的突破口——依靠互聯網工具將線下業務進行全渠道打通，線上線下的經營融合才是傳統商業重構，實現新實體的發展之路。

如果說新零售是一場沒有硝煙的戰役，那“數字化”則是兵家必爭之地，誰最先攻略下這座城池，誰便可占得先機。然而入城并不代表可以坐享其成，事實上，數字化是一座迷霧重重的“圍城”。城外的人忙于苦思破城良計，城內的人卻手足無措，再陷迷局。

企業入城之后才會發現，在這里，過往的規則與玩法皆被打破，顧客、商品乃至自身都被顛覆重構，賦予了全新的定義。

新實體——“互聯網+實體”催生的新物種

互聯網和新零售已成為經濟增長的活力支點，對互聯網工具的充分運用，也正在讓傳統品牌完成對傳統商業的重構。新零售是面向消費者的終端市場與線上電商的結合，解決了零售業線上布局的問題。那么，零售業之上的渠道該如何融合到線上平臺呢?

傳統商業應該利用信息通信技術以及互聯網平臺，讓互聯網與實體商業進行深度融合，創造新的發展生態。新實體作為一種新的經營管理模式，通過將渠道鏈條上的貿易、供應、消費者溝通，以及與之相關的信用、數據、訂單等元素，與互聯網進行結合從而應用到企業的生產、周轉、需求、銷售等方面。互聯網改變實體經濟、改造傳統行業所形成的產業生態叫做新實體經濟。

傳統商業重構，互聯網與實體的融合

傳統零售業之上的渠道，包括生產、批發、經銷商、代理商等，中間環節包括進貨、庫存、銷售等，主要涉及到企業管理、渠道經營和市場銷售三個層面。那么針對這三個層面傳統商業該如何實現與互聯網的融合呢?

城里城外

盡管數字化轉型已經成了行業共識，但仍然留在城外的人也確實不少。其中一部分企業對數字化仍然保持觀望態度，甚至尚未明晰數字化到底是什么;更多的企業是“不得其門而入”——數字化的切入點到底什么?是要單槍匹馬還是結成聯盟?如果要與別人合作，應該選擇什么樣的合作方?

而相比城外，城內企業遭遇的痛點更簡單也更復雜的多。說簡單，歸根結底也不過是“數字化怎么做”的問題;說復雜，則是要精細地劃分出不同的細分領域。比如大數據怎么用?如何優化供應鏈?如何更高效地觸達消費者?企業內部管理怎么重構?在與第三方合作過程中如何定位自身?

如此種種，都是企業所面臨的全新挑戰。要將這些問題一一解決，重構企業生態，在迭代后的數字化生態圈中找到一席之地，并不容易。

正確打開“大數據”

在企業進軍數字化的過程中，大數據是最趁手的兵器。它的功能絕不只是為消費者畫像那么簡單粗暴，數字化2.0時代，大數據的新特點應該在于精而全。

過時的、虛假的、低效的數據都應該在篩選過程中的第一時間就被摒棄，否則最終結果也會是模糊而不準確的。比如微信公眾號的關注數據，水分較大、轉化率低，如果一應拿來全部分析，消耗時間成本不說，最終成效也不具多少參考價值。去粗取精去偽存真之后，考驗企業的則是細。數據要精準到個人、單品以及細分后的消費市場。

而大數據的“全”，一是全面，二是關聯。除了數據來源保證全面以外，在應用過程中，要保證人、貨、場以及企業內部之間的數據聯通，包括供應鏈上下游之間的共享，在各大要素之間建立連接，企業才能隨時通過其中一個要素來獲得其他要素的信息，從而進行更加全面的布局。基于此，大數據不止應用在消費者身上，也從前端走到了終端和后端，能夠在商品組合、庫存管理、人員管理優等方面都起作用，提升企業經營的質量和效率。

升級營運攻略

既然零售數字化已經進入了2.0時代，那么1.0時代的玩法顯然也需要升級換代。

首當其沖的是，在數字化轉型的初期，如何引流消費者是企業最關注的重點，“流量紅利”讓線上線下企業都眼紅心熱。而現在，在消費者到店以后，如何使他成為商家的忠實粉絲成了考核企業的第二關。如今的消費者面臨眾多選擇，往往過于博愛，忠誠度較低，商家傳統的會員制很難留住他們的心。因此，付費會員制倒不失為商家的新選擇。提升體驗的同時，“回本”的心態又吸引消費者持續購買，除了適用于電商平臺之外，也值得線下零售商參考。

此外，供應鏈也需要從規律性向流動性靠攏。消費者的需求在實時變化，庫存管理與供應效率都要跟得上消費者的變化，當然，這需要后臺的實時可視化來推動實現。

成本問題也是很多企業的重大痛點，想做數字化轉型，卻囿于成本的壓力難以推進。事實上，零售企業本身流量具備很大價值，通過流量變現加之尋求第三方合作，規避技術風險，能夠有效地控制邊際成本，優化投入產出比。

在企業內部管理機制上，需要專業人士與數字化部門來推進企業的數字化進程。隔行如隔山，傳統的零售管理者對數字化的具體實施往往摸不到頭腦，了解“道”以后，落實到“術”的選擇上，還是需要專業的人來做專業的事。

城下之盟

“數字圍城”是一個協同作戰的陣地，數字化為一切互聯與共享提供了基礎，在此之上，單兵作戰顯然不是企業的最佳選擇。在互聯、共享、融合的生態聯盟已經建立之后，企業需要重新找準自己的定位。

與消費者，企業是隨需應變的商品與服務提供者。這里的“隨需應變”，不止是要提供需求，而是要通過同理心架構出與消費者之間的連接，以解決消費者痛點為出發點，換位思考，甚至想其所不能想，先一步提供服務。

而企業內部應轉變傳統思維，保持開放、學習的心態，探索企業自身數字化文化的建設。管理者可適當放權，將數字化變革任務分配給CIO等專業人士，同時借助第三方的專業服務，內外融合，推動企業數字化變革。

跟第三方如何合作，尤其在阿里騰訊搶灘線下的新布局中，如何站隊、站隊后如何自處更是現在眾多企業的痛點之一，也是讓老總們頗感焦慮的問題。這場線上線下的融合被稱作是“海陸空一體化”，但歸根結底，在選擇合作方時，重要的是雙方理念能夠達成共識，合作后可以在信息技術共享的同時互相尊重，達成共贏。這種平等互生的狀態，與其稱之為“站隊”，不如說是“合作分享”。

一旦進入數字圍城，則面臨顛覆和重構，而新零售的內涵就是要突破痛點、打破焦慮，重新調整創新的方向。然而前路漫長，重構不易，且行且珍惜。

實體經濟其實并非是不行了，而是缺乏一種更為有效的企業管理和營銷運作思路，以友數為代表的一體化解決方案提供者，正好承接國內實體經濟產業轉型的這一波趨勢，力挽企業破局傳統，為新實體的發展、傳統商業的經濟融合注入新鮮血液。