在不久前實體店還一直在爭奪線下市場，到過去的一年實體店開始了線上化，那么實體店線上化這一年到底經歷了什么呢?

2017年的這個時間，業界一項調查顯示，大多數業內人士認為數字化轉型，推動線下一體化是零售業必然選擇，其中超過49%的零售企業已經提前布局。如果我們把當時這項調查作為實體店集中“線上化”的起點，一年過去后，實體店“線上化”進展如何?有哪些趨勢值得關注?

《第三只眼看零售》發現，最早一批發力線上化運營的零售商，已經出現盈利樣板。此外，零售業界對線上賦能平臺的選擇、線上業務的運營、線上與線下的定位等方面有了新的探索，值得關注。

在商超領域，世紀聯華于近日宣布其日均履約訂單超過8000單，線上板塊開始盈利;在品類專業店中，百果園早在2017年8月便宣布其線上業務占據整體業務量12%左右，實現線上規模化盈利;而在大賣場業態，高鑫零售日前公告稱其凈利潤同比增長14.9%，是由于電子商務平臺所產生的虧損減少所致。例如大潤發優鮮APP在2017財年開始盈利。

上述盈利樣板出現，一方面證明了實體零售商通過自建APP或接入美團、餓了么、京東到家、閃電購、多點DMALL等賦能平臺，是帶來業績增量的重要渠道。例如百果園線上訂單來源與線下傳統客群重合度為14%，在一定程度上解釋了線上訂單并非出自線下固有客流。

這使得布局線上的實體零售商在數量上成數倍增長，發力線上渠道成為業界共識;在區域上則向更廣更深的三四線市場滲透。據某第三方賦能平臺負責人表示，與其對接的零售企業最遠可至青海區域。

另一方面，部分零售商線上盈利后，說明其跑通既有模式，下一步則是面對與日俱增的線上竟品，如何塑造核心競爭力?《第三只眼看零售》采訪近十家零售企業與第三方賦能平臺后發現，他們關注的下列三個焦點問題，是未來實體店升級線上板塊的重要方向。

其一，自建APP與接入第三方平臺并不矛盾，其中第三方平臺占據線上訂單60%以上是性價比相對較高的渠道選擇。部分實體零售商表示，自建APP是為了沉淀會員數據，為門店數字化運營打下基礎。但在發力線上的初始階段，將履約、配送等非核心業務外包能夠推動線上平臺快速盈利。

其二，線上日均訂單量不斷攀升，其中在50-100單，300-500單，以及突破1000單時，是實體零售商提升承載力需要攻克的節點。這就要求零售企業在線上運營時，分別從組織架構、商品結構、門店運營、營銷策劃、履約配送等多個環節形成一整套操作邏輯。

其三，實體店線上化未來能否成為新的盈利渠道，與企業一把手的重視程度緊密相關。類似于成立獨立電商事業部等策略不是重點，核心在于線上化運營的操盤團隊獲得的權限大小。尤其是在盈利之前，門店端、采購團隊、運營團隊等板塊出現“看好、觀望、疲憊”的心理態度是不少零售企業面臨的共同問題，因而制約實體店線上化發展。

接入第三方平臺出現普遍性

四大成本結構成考量重點

一年前，大部分實體零售商還在猶豫是否布局線上，不少企業自建APP卻效果平平乃至虧損，成了阻礙他們邁出第一步的前車之鑒。同時，接入第三方平臺如何使系統有效對接、保障數據安全也是零售企業質疑的重點。但進入2018年后，上述問題被提起的頻率逐漸降低。正如某到家平臺相關負責人表示，“接入企業的線上數據好看，推動了不少零售商改變態度，從按兵不動到主動對接。”

在布局線上化過程中，為消費者提供到家服務是零售商的主流選擇，即以現有門店為基礎，通過開辟前置倉或改變門店布局、貨架陳列等方式，提升履約效率，定位一小時送達，從而服務于門店周邊三公里客群。

舉例來說，沃爾瑪、永輝、步步高、羅森、全家、7-eleven等企業先后接入京東到家;世紀聯華、蘇果、美宜佳、綠地等品牌通過閃電購中臺鏈接線上多個渠道，整體門店數超過1萬家;而多點DMALL、淘寶到家等平臺，也成為物美、大潤發等企業的線上化平臺。

在此過程中，除沃爾瑪、永輝等企業是以排他性形式接入京東到家外，大部分零售商傾向于全渠道布局，例如杭州聯華即有京東到家、有贊、鯨選APP、百度外賣、美團、餓了么、火星兔子等多個渠道。原因在于，多渠道布局意味著更多的流量入口，從成本結構來看性價比較高。

《第三只眼看零售》了解到，接入第三方平臺大體上有四大長期成本投入，其一是渠道費用，即與美團、餓了么、京東到家等平臺協商達成的分成比例;其二是維護線上運營的人力成本，運營前期，零售商大多是采用攤派形式利用門店現有人力資源，但當日均訂單突破一定體量，就需要相應的激勵體系與特定的人力崗位。以沃爾瑪為例，其單店揀貨員一般為1-2人。其三是線上運營費用，包括營銷成本、促銷補貼成本等。其四是配送成本，平均每單在8元左右。

在此基礎上，實體零售商基于不同的線上化目的，投入力度因戰略高度、人力成本、資本實力等因素差異較大，運營一年多來，逐漸呈現出規模化盈利、低成本盈利、出現線上增量等不同效果。

就拿近期宣布線上化盈利的世紀聯華來說，它從2017年5月正式投入線上化運營，成立鯨選事業部，目的是在改造大賣場的基礎上，開辟新的盈利渠道。因而，世紀聯華首先構建了信息中臺、商品中臺、履約中臺和內容中臺，實現商品、營銷、會員以及第三方平臺的統一管理、對接。

其次，它為到家業務開展門店構建了前置倉體系，并嵌入揀貨系統，其門店履約人員配置也從現有人員兼職到兼職+部分專職。這使得世紀聯華2017年線上銷售近3億，日均履約訂單突破8000單。據其相關負責人透露，“世紀聯華已經開始籌建獨立服務于線上化進程的智鯨科技有限公司。”

相比之下，以蘇果為代表的零售企業則更加慎重，蘇果相關負責人將其線上化戰略形容為借助第三方平臺來做，以輕資產運營形式小步試錯，目的是為周邊消費者提供到家服務。為此，蘇果的線上化進程呈現出“投入小、規模小、低成本盈利”的特點。

而美宜佳推動線上線下一體化的目的更多是為了建設線上會員體系，從經營門店轉變為經營人。為此，它開辟了美宜佳微商城、小程序等渠道，為沉淀會員數據打基礎。據其相關負責人透露，美宜佳目前上線的門店數已經突破500家，單月線上銷售額超過150萬元。

但據美宜佳會員中心總監李芳曾表示，美宜佳還有三大難點需要解決，第一是消費者快進快出，但會員制繁瑣費時，弱連接怎么轉成強鏈接;第二是以優惠為核心的運營風險難以控制，存在顧客粘性不強，資源利用率低等問題;第三是美宜佳難以和消費者形成場景化的持續互動。

告別粗放式運營

當前訂單峰值要成為下階段常態

“布局線上化前期，零售商關注的是如何從門店或是其他渠道導入流量，同時提高履約效率，從而攤薄運營成本。但運營一年多來，我們發現線上、線下的零售本質最終都會回歸到商品、運營層面。區別在于，傳統的線下操作邏輯需要從經營思維、組織架構、選品邏輯等多個方面重塑。”閃電購平臺相關負責人告訴《第三只眼看零售》。實體店線上化就像每年的“雙十一”一樣，今年的銷售峰值必須成為明年的常態。

此前，部分零售商上線到家平臺后淪入燒錢做規模怪圈，其重要原因就是在上線初期，便希望通過線上促銷等活動導入流量，迅速獲得規模優勢。但如果沒有運營基礎打底，這些流量首先可能不是線上運營所需要的中高端年輕客群，而是被低價促銷吸引來的價值敏感性客群。其次，流量無法轉化為回購率較高的忠實客群，使零售商不得不長期通過促銷補貼做規模。

目前來看，在線上化過程中實現盈利的零售商通常有打基礎、導流量、沉淀數字化能力三個階段。在打基礎環節，零售商首先要確定線上平臺商品結構。他們一般是先通過第三方平臺獲取的全網銷售數據，大致抓取商品品類。但這里獲取的商品品類未必是適門店周邊三公里的消費習慣，零售商需要在此基礎上，通過每天30單到50單的線上自然增量，運營一個月后獲取精準對標門店的商品結構。

聯華華商相關負責人告訴《第三只眼看零售》，“我們每天會有數次動態商品調整，例如根據節氣、節假日、早餐、下午茶等特定消費場景重點推薦不同商品。其中呈現效果差異較大的商品圖及文字描述也是影響線上銷售的重要因素。尤其是在生鮮品類中，我們曾做過測試，通過不同角度、光度拍攝，設置賣點描述推出的水果，其銷量會出現40%至50%的上下浮動。”

隨著日均訂單數增長，零售商的承載能力即成為其線上化運營的考量重點。一般來說，50-100單，300-500單，以及1000單以上是三個關鍵性節點。在第一階段，賣場人員的思維轉換常常影響線上客群積累。某零售高管告訴《第三只眼看零售》，其賣場員工曾一度將線上訂單當作處理滯銷、臨期商品的渠道。這對線上化進程造成的影響主要有兩處，其一是導致客群流失，其二是影響線上口碑，通常1個差評帶來的負面影響往往需要8個好評才能補平。

當進入第二階段時，零售商的履約配送能力即成為關鍵問題。這里通常會出現兩種情況，一種是類似于沃爾瑪這樣排他性入駐京東到家的零售企業，由于京東到家訂單通常會根據區域攤派給不同門店，因而單量波峰波谷差異不大。據相關負責人表示，沃爾瑪通過前置倉篩選出高頻商品，通常可滿足70%的訂單揀貨需求。部分低頻商品可由理貨員在賣場臨時揀貨，一般1-2人即可。

另一種則是以世紀聯華為代表的全渠道線上化企業。除開辟前置倉外，它還在門店內為揀貨員設置了相應的揀貨系統，將單一訂單拆分給不同區域的理貨員，從而提升揀貨效率。其關鍵在于拆單、合單兩步，由于拆單時沒有實物，世紀聯華通過系統處理即可完成，而在合單過程中，它為揀貨員設置有理貨區域，使揀貨員只需要根據特定動作處理。據了解，世紀聯華線上訂單平均可在45分鐘內履約完成，其中揀貨員在前置倉內揀貨只需2至3分鐘，在賣場內揀貨需要15分鐘左右。

在第三階段，零售商要做就是在規模化優勢下，沉淀會員數據，累積門店的數字化改造能力。《第三只眼看零售》了解到，某實體店此前營業時間為9點至21點，但通過線上銷售數據對比后發現，該門店晚上關店前線上訂單依然高漲，且21點至22點左右，大數據顯示其周邊客流沒有明顯減少。為此，該門店將營業時間延長至22點，使得銷售額提升8%，且21點至22點間產生的銷售額占據全天銷量的5.025%。

線上化成為行業共識

需企業一把手重點推動

在實體店布局線上化的過程中，企業“一把手”的愿景經常會與具體執行層面出現偏差。《第三只眼看零售》在采訪中發現，某區域零售企業高管對推動線上化進程十分迫切，并表示，“如果區域內其他零售商率先接入到家服務平臺，那我們必然會落后一大截。”但在與其中層管理團隊交流時，相關負責人則表示到家服務尚未對當地消費者產生影響，到店消費習慣不太可能改變。

由此可以看出，實體店線上化要想開辟新的盈利渠道，就需要企業“一把手”重點推動。此前，零售商大多采用單點觸網形式發展，僅把線上當多分銷或推廣渠道，商品、庫存、會員、供應鏈等體系依然與線上割裂，使得相關數據無法沉淀，只能通過燒錢做規模。后來，部分零售企業開始成立電商事業部等相關部門，建立線上獨立的運營體系。但問題在于，由于線上線下體系相互獨立，首先是線上運營團隊缺少必要權限，在推動業務時阻力極大。其次則無法促進線下業務發展。

“某老牌區域零售企業，在線上業務盈利前期受到的阻力極大。例如我們是根據大數據選品，而采購團隊則堅持按照傳統邏輯進貨。而利益關聯不緊密的部門，對線上化的態度也會因為進展緩慢，從看好過渡到觀望、最后產生疲憊。”某企業線上化板塊負責人表示。

為此，如今有不少零售企業開始全面打通線上、線下的商品、系統、會員、供應鏈體系，從而積累全渠道的用戶服務和數據收集能力。例如步步高董事長王填在談到線上線下一體化時即表示，“實體店首先需要在現有存量里做增量。即既要把實體零售企業線下做大，同時也要快速切入到線上市場。其次，零售企業需要整合供應鏈。最后則是最重要的一塊，就是線上零售需要去挖掘線下流量，實現數字資產變現。”

如今步步高與京東、騰訊的合作，即代表了實體店線上化的一大方向。即騰訊負責數字化顧客，京東做數字化產品、步步高負責做數字化的場景和運營，三方希望先做出線上線下一體化產品，再推向線下企業共享。

《第三只眼看零售》認為，實體店線上化未來走向或呈現出“開放協作”態勢，即多方利用互聯網資源，例如移動支付平臺、數據平臺以及信用體系，從而驅動異業合作，跨業態共享數據與用戶。

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