2020年初的這場疫情帶給全社會巨大的影響和損失，但也讓我們看到了線上到家業務的盲從感有所抬頭。這些零售商會認為，經過疫情下全民手機買菜購物的習慣培養，自己企業現在趕上了部署線上業務的歷史黃金期。

危險又在悄悄的滋生。老百姓習慣在手機購物，和必須去你家門店購物，有什么必然關系？疫情期間全民在家買菜的習慣，其實屬于缺乏真實需求和充沛供給下的臨時保障措施。這種賣方市場行為，導致消費者的行為驅動過于被動。一旦疫情結束之后，手機買菜購物的行為延續性，還是要尊重消費和需求和零售的客觀規律。

零售企業要不要涉足線上業務？怎么涉足線上業務？其實還是回到了這個產業線上化工程的幾個基本問題：訂單從哪里來？履約怎么做？數字化怎么建設？成本和利潤模型怎么設計？

重估實體零售的線上化價值

中國現在每年有41萬億的消費零售總額，其中，線上份額占到10萬億（國家統計局2019年全年數據）。這里面的中小線上線下企業，又占據了一半多的供給份額。這些企業的特點是，企業總數非常多，企業自身體量又有限。

現實情況決定了，中小企業參與整個線上零售市場份額，實際上都和優質的第三方線上平臺完成的。我們必須承認這次疫情給全國所有人習慣手機下單，上了一堂歷史性的培訓課。疫情過后，中國確實進入到幾乎人人都能手機下單的歷史最好時期，尤其是對于家庭日常所需的生鮮品和日用品。

可是，疫情只是帶來手機下單習慣的培養，解決不了你家門店的訂單從哪里來？就像上述所言，老百姓習慣用手機購物，跟憑什么一定要買你家超市的東西，可不是一碼事。

巨大的社會化普及教育帶來的趨勢變化，導致傳統零售商開始萌發出自建線上業務的欲望。自建一套自營模式風險在哪里？選擇第三方線上平臺合作的終極價值在哪里？成為當前欲望落地的兩個主要糾結。

自建一套線上自營業務，里面隱藏的坑，已經讓上一輪傳統零售電商化浪潮，付出了百億級的學費。永輝、大潤發、沃爾瑪、步步高……哪家不是幾十億學費的探索？

能力不足，方向不明，資源錯配，定位失策，導致實體零售業的線上化轉型，幾乎很難讓人相信憑自己能闖出來。

也因為如此，縱觀整個行業以實體店的形式，很好實現線上化業務的零售企業，恐怕只有盒馬和京東七鮮兩家企業。這兩家企業，總體來說還是從零設計的線上線下一體化模式。

可是，盒馬和七鮮的自營，也不是完全的自己單干模式。大量來自阿里、京東生態體系資源的復用，甚至來自其他即配平臺的物流資源調配，也出現在兩家企業的早期創業階段。

實體零售能不能做純自營模式，客觀規律導致其成功概率既很稀缺，也不可能完全單一化。

我們評估下來看到，零售企業基本不可能走通完全的自營之路。原因在于低估了做好線上業務的三個難度（下述詳情），也高估了自己作為零售企業的能力邊界，更是忽略了第三方平臺的判斷標準，以及多層面借力的靈活態度。

什么叫第三方平臺的標準？以這次疫情的全行業涉足線上化來說。恰恰是2020年之前，整個第三方線上平臺，在消費者習慣培養（流量），產業數字化升級優化（數字中臺），同城即配履約能力（配送）方面，整個行業的基礎設施建設，幸運的達到一個很完整的程度。

簡單的說，包括SaaS平臺、小程序、同城即配物流等所有第三方平臺，極大的簡化和標準化了實體零售標配線上生意的模式。

這種整個行業提前完成好的準備工作，才讓疫情期間幾乎所有零售企業，能較為輕松的涉足線上。大潤發在武漢的門店，疫情期間履約的所有團購訂單，跟阿里這幾年的數字化改造基本沒有關系。大潤發僅僅憑借微信群，就完成了從門店到社區的訂單收集和履約配送。

但是，大潤發自己都不相信，疫情解封之后的武漢，還能延續這種簡略版的線上團購業務。團購的業務，大潤發依然要和菜鳥驛站，繼續從2019年中期就在籌備的復雜工程。

再說，就算是第三方平臺，他們能走到今天這步也很不容易。5年前O2O時代啟動的超市到家即配業務，發展到今天就經歷了至少幾輪整體大升級。

第一，訂單突然暴漲之后，門店作業忙不過怎么辦？意味著三方平臺要把工作深入到零售企業的數字中臺-ERP系統。將三方平臺的前臺交易，與門店貨架和庫存動態同步。

第二，三方平臺如果觸碰到零售企業的數字中臺，企業對其數據安全和系統流暢對接的擔憂怎么辦？這就逼著三方平臺得開發一個類似虛擬機的中臺系統，能夠和零售企業原有的ERP系統，實現單向傳輸的雙系統運營。什么意思呢？即平臺的系統只需要同步門店幾個必要的庫存、庫位、收銀等幾個數據即可，門店ERP不需要向平臺做太多數據共享。這類平臺中臺系統，較為著名的有美團管家收銀系統，京東到家海博系統等。

第三，當門店對接多個線上平臺，導致門店要為多個三方平臺，配置多套運營班底的成本倍增怎么辦？這時候第三方平臺的系統，就不能過于封閉排他。需要在中臺開放性方面，從“門店-平臺”的點對點對接，升級為“門店-平臺-其他平臺”的多面開放性對接。即美團的數字中臺，能夠幫助永輝超市，也能同時管理同店京東到家的訂單。如果美團的數字中臺真能做到的話。

第四，當門店在第三方平臺的合作當中，發現終極價值并沒有落地在門店，而是倒向了第三方平臺APP的時候，門店怎么規避這種風險？即某個第三方平臺自身不夠純粹化，存在排他性制約門店開拓更多線上業務的機會，零售企業怎么快速甄別并防范這種被“綁架”的風險？這時候，又要逼著第三方平臺，必須拿出可自我拆解出不同模塊的高度純粹性。形成一個門店的在線業務，可以同時使用A平臺的流量，B平臺的數字中臺，C平臺的即配物流，這種讓零售企業高度自主靈活的合作方式。

哪些第三方平臺是排他性的獨家合作？哪些第三方平臺可以滿足零售企業拆分出不同資源模塊？相信很多零售企業已經心中有數。

實體零售無法自營線上的原因

我們很難想象，一個零售企業，為了自建一套自營線上業務，有本事能重走上述第三方平臺已經趟路5年的經驗過程。

零售企業是走自營線上之路？還是選擇第三方合作之路？整個決策的大前提，其實首先是對自身的充分了解。所謂認識自己最難，先清楚自己的能力，再知道自己的需求，最后再決定怎么做？找誰合作？

而基礎設施完善的第三方合作平臺，能夠帶給零售企業的業務價值，在于它能在極短的時間內，完成一個傳統門店，獲取線上訂單和流量的業績果實。

我們剛才總說零售企業不要低估做好線上業務的三個難度：流量、中臺、物流。恰恰在于，這三個能力，本身就是整個零售到家業務大盤子里，復雜到可以獨立支撐一個互聯網公司作為主營業務。

就像拼多多今天已經擁有很龐大的訂單和流量，但是依然沒有自己的物流；很多SaaS平臺專注做好數字中臺服務，就能做到不小規模；而類似點我達、達達，就是很純粹的同城即配物流服務商。

零售企業做自營線上業務，最頭疼的問題就是沒有流量。而第三方平臺最突出的優勢，恰恰是有流量。即便它們沒有商品，沒有供應鏈，沒有庫存，但是依然有流量。

為什么呢？

因為消費者去一個實體門店，和在手機購買某個實體門店商品，兩者的門店概念完全不一樣。

消費者去一個實體門店，會通過距離遠近、品牌喜好、門店品質、品類庫存寬度、價格優劣，大概判斷出一個通用標準。喜歡去沃爾瑪的消費者，可能只是看中了某個沃爾瑪門店，距離他家很近而已。

但是到了手機上面，消費者會自覺將他家周邊所有的超市，當成一個大超市。實際上我們打開一個第三方APP，我們不管是精準搜索一個商品的結果，還是通過首頁或二級頻道頁面進入到某個商品詳情頁，我們都是基于周邊3-5公里可配送半徑內的所有選項，作出的最終決定。

因此，這種手機下單行為，會出現消費者最終購買的商品，并不來自距離他家最近的某個超市。很可能距離稍遠的另一個零售品牌的門店，因為擁有更實惠的售價，更豐富的特色商品，更吸引人的促銷折扣，讓這比訂單撬動了原本物理距離不占優勢的消費者心智。

所以，第三方平臺具有的流量優勢，在于消費者天然就希望，手機里的超市商品，是一個高度集合周邊所有超市庫存的一站式大平臺。這點，任何單一零售企業的單一門店，永遠不具備這種集合同區域所有門店庫存的能力。

除非，你能像盒馬和京東七鮮那樣，擁有定位差別很大的商品清單，擁有裝機量很高的APP，擁有自建即配物流的巨大投資實力，擁有很強的品牌心智。

鑒于流量已經是零售商的巨大隱痛，中臺系統又是個需要靠時間沉淀出優勢的技術活。我們現在干脆直接來看即配物流的復雜性，背后有多麻煩和復雜。

即配物流這種能力，一是難在訂單分配、騎手勞力、動態路線的三者精準配置；二是難在能夠養活自營的騎手，必須要越大規模才越經濟。

一筆訂單產生之后至少存在以下幾個問題：門店與收貨地址的物流路線設計，同條路線在同時段里的訂單總量，同時段不同區域的訂單達到峰值或進入低谷，不同騎手在上述動態條件里的人力數量和勞力分配等。

隨便單獨拎出一個問題，就能打消超市自建自營即配物流的念頭。比如，自營管理的騎手，法律規定薪資待遇起碼算的是日薪，而不能是無底薪的訂單提成。導致標準人力配置下，忙的時候人不夠用，閑的時候又浪費人力。

如果一個零售企業能設計好上述這套分單派單系統，最好的選擇，那就不是開超市了。直接像達達、點我達、蜂鳥即配那樣，轉型做個同城即配物流商，豈不是更好？

而且這個假設，還是建立在一個超市，一天內的三公里訂單，能夠達到5000單以上。那些傳統零售企業，習慣在3公里半徑內只開一家店的選址標準，怎么可能單店單天做到線上5000單呢？大潤發都沒這個水平。除了盒馬鮮生和京東七鮮超市。

說的殘忍點，除了阿里系和京東系，這兩家擁有中國最完整零售和互聯網資源配置的企業。其他任何一家傳統零售企業要做完全自營的線上業務，不借助任何三方平臺，連一個能打的都沒有。

就像中國零售企業里面，如果論品牌溢價、商品力、客單價、服務口碑，有誰能打得過宜家？可以宜家折騰4年之后，電商這事還是最終選擇了和天貓合作。

零售商線上化的終極價值

門店有個很特殊的功能，在于門店在整個線上業務鏈路中，功能很大，收益不大。一個商品從源頭到家中的整個流通鏈路，門店能起到類似電商在大倉、干支線物流、分揀中心、終端站點的所有物流集合功能。可以說，門店既有電商不具備的點對點功能，又具有發貨倉不具備的門店來客銷售能力。門店是個簡化了整個流通鏈路的超強中間環節。

那些同時擁有線上線下一體業務的門店，實體部分只要不虧錢就好，可以養活自己即可。其他業績增量部分，可以靠線上去拉動。

這點，盒馬和京東七鮮這兩個新物種零售，已經給出了很好的證據案例。一套門店成本，做出兩套利潤。

當然，這是很理性的實體店線上業務模式。能夠達成這種理想效果，關鍵在于線上運營和門店運營，零售商和第三方平臺，要聯手起來同等對待、同等投入、同等重視、同等運營。

這四種同等，也是剛才說了流量、中臺、即配之后，一個更大問題故意不說的原因。現在做線上生意的門店，普遍不重視線上的運營。

很多零售企業對第三方平臺的合作態度，有點像餐廳做外賣。以為在線上開個店鋪和流量入口，訂單就源源不斷過來，就可以躺著掙錢。從沒認真做過線上店鋪的運營，不做活動檔期規劃，不做促銷引流復購。

我們很想提醒的是，零售企業不能輕視線上業務的復雜性，也不能假想第三方平臺是萬能的。

明明那些門店很擅長的一套營采銷業務體系，怎么就不能搬到線上去呢？或者說，在線上平臺專門設計一套線上版的營采銷業務體系，難道很難嗎？

這方面，第三方平臺目前的表現也不夠成熟。而且，這套線上版營采銷業務體系打造，還必須由第三方平臺自己發起。指望哪個零售企業單獨發起并落地，難度可能不亞于自己干線上自營。

就像上述所說的，一個消費者在手機上，憑什么不買他家馬路對面的超市，而偏要選擇一公里外的另一家超市？答案一定是更遠的超市，提供的價格、品質和豐富度，好于自己馬路對面更近的超市。

這時候，第三方平臺可以打破地理限制的優勢——即一個區域內所有門店在手機上，呈現出一個超市的感覺，多少都是呈現給消費者很不錯的線上運營品質。

然后，手機上一個大超市的體驗感覺，讓消費者的最終下單行為，又精準的落地到某個具體門店身上。

實體零售要尊重線上平臺、尊重消費者需求、尊重零售的商業規律。這點起碼道理，也是此前門店對接三方平臺，所做不夠的主要問題。

當然，這也是所有第三方線上平臺，未來1-3年的行業整體發展紅利。

紅利之所以叫紅利，在于那些簡單、明確、高頻的日常需求，一定依賴于數量眾多的零售企業來完成。這個社會不可能讓全民的日常民生購買，交給少數幾個大零售商來供給。

這種注定高度分散，多場景，多業態，多渠道的供給現狀，也決定了第三方平臺有責任讓這些數量眾多的中小型零售商，最大程度享受互聯網和數字化的發展成果，并最終體現出第三方平臺的長期存在價值。

（來源：零售老板參考 作者：萬德乾）