最新消息報道，傳統零售行業轉型新零售難不難?為什么要做新零售轉型呢?下面跟隨小編來看看具體內容。

很多人認為新零售是O2O的簡單升級，我認為新零售遠不止是渠道的變化，O2O本就是一個階段性的偽命題，線上線下是企業內部新舊渠道之爭，與消費者何干?消費者購物，不管是從線下A店、B店，是官網、天貓、還是京東，或其他，為什么積分不能打通?為什么不能享受統一的權益?

對于零售類企業來說，就算扣非凈利潤虧損，哪怕凈利潤虧損，只要現金流狀況良好，短期內都不會影響企業的經營。由于占用供應商資金這種特殊經營模式的存在，只要零售類企業的規模不斷擴張，對供應商的貨款占用還算合理，就會有源源不斷的現金流，企業就具有投資價值，比如京東至今仍未真正盈利，但由于經營范圍的擴張和主營業務虧損的不斷縮窄到實際盈利，并不妨礙其非常具有投資價值，京東的股價也證實了這一點。

再如，轉型數年的蘇寧云商(002024.SZ)，盡管扣非凈利潤連年下滑，2014-2016年這一指標分別為-12.52億元、-14.65億元和-11億元，但是賬面現金并不匱乏，甚至還有閑錢去理財，獲取不菲的理財收益。換做別的公司，主營業務如此虧損，早就難以支撐，但蘇寧的現金流量表竟然還很好看。2012年以來，除了由于發展新業務以及構建線上“蘇寧超市”導致2014年現金流量表為負值，其余年份的現金流均非常可觀。蘇寧現金流如此充裕，為什么?

其實，這是零售企業常見的一個操作手法，蘇寧把它從線下帶到了線上：供應商貨款賬期。說白了，就是靠拖欠供應商的貨款。

盈利能力不斷下降

本著不變革就會等死、變革就是找死的態度，高瞻遠矚的張近東帶領蘇寧在2011年開始全力轉戰線上。蘇寧巨資聘請了IBM團隊進行線上線下的信息化改造，但是由于國外的平臺在國內水土不服，蘇寧又放棄IBM改用國內團隊，不惜代價為了線上。2011年，蘇寧營收、凈利潤分別達到938.9億元和48.2億元。彼時的阿里和京東還沒有和蘇寧掰手腕的資格，2011年，阿里營收、凈利潤分別為119億元和16.1億元;當年自營收入占比99%的京東，2011年營收達到211億元，但凈利潤卻是虧損12.8億元。

在2012年京東掀起價格戰的時候，劉強東靠懟張近東制造影響力，當時京東的營收還無法比肩蘇寧;但到了2016年，京東無論市值還是營收都已經超過蘇寧：京東營收超過2000億元，蘇寧只有不到1500億元。京東經過多年的虧損，實現了主營業務部分的盈利。逆水行舟，不進則退，蘇寧并沒有達到預期目標。

據蘇寧云商歷年財報，銷售毛利率在15%左右，略低于期間費用率，并且銷售毛利率有逐漸下滑的趨勢。銷售凈利率水平低下，2016年的銷售凈利率僅有0.33%。通過報表數字可知，蘇寧云商雖然經過發展母嬰業務、圖書業務、線上超市、互聯網金融等新興業務的折騰，仍然未解決作為一個企業能夠持續經營的最根本問題：盈利問題。

處置子公司實現高額投資收益

這些年蘇寧云商靠什么盈利?2012年艱難轉型后，蘇寧云商主要靠銀行理財收益以及政府補貼(每年政府補貼10億-32億元之間)彌補虧損。

2013年，蘇寧繼收購母嬰電商紅孩子之后，著手收購PPTV。對于正在極力轉變為互聯網公司的蘇寧云商來說，流量、渠道、內容這些是非常重要的，同時還有一個很重要的原因是為了團隊，這些團隊融合得好的話，能夠給蘇寧帶來新鮮血液，注入互聯網思維。蘇寧作為長期的傳統線下企業，不破除根深蒂固的舊的思維模式，在電商行業就難有作為。張近東想法極大，蘇寧是國內最大的家電銷售渠道，有多年合作的電視廠家，還有自己的電商網站。買PPTV，做內容，做服務，占領客廳中心位置是其構想。

2015年，在引入流量方面疲于奔命的蘇寧選擇了投奔阿里巴巴，在引流方面節約大量成本。但是，由于PPTV和阿里業務的沖突，蘇寧不得不將其出售。2015年，蘇寧云商靠出售PPTV股權獲取13.97億元的投資收益。接盤方是蘇寧集團的另一家不參與上市公司并表的子公司——蘇寧文化。

2016年11月，蘇寧云商靠出售北京京朝股權，實現13億元的投資收益。購買方為蘇寧電器集團，對此，蘇寧云商公告稱：近年來，公司持續推進輕資產化的發展模式，通過盤活存量資產，實現沉淀資產的市場價值，回籠資金支持互聯網零售核心能力建設，以提高市場競爭力。通過轉讓北京京朝蘇寧股權至蘇寧電器集團平臺，實現物業運營及零售經營的專業化分工協作，公司專注于互聯網零售經營，而集團則專注于商業資產平臺的建設及運營，實現資源的合理配置及運營效率最大化。

理由雖多，但現實是，蘇寧云商的巨額收益其實來自集團公司通過投資收益實現的輸血。

正是這些非經常性的政府補貼和投資收益，使蘇寧云商在扣非凈利潤大幅虧損的情況下繼續保持凈利潤為正，暫時無ST之憂。

占用供應商貨款帶來的現金流

據2016年報表，蘇寧云商應付賬款和應付票據之和高達380多億元，說明其對供應商貨款占用較高。近年來，蘇寧云商在采購流程營運資金中，應付款項的占比每年都達到80%以上，說明占壓供應商的資金非常嚴重。

由于控制權的變化，使得中國零售行業廣泛出現了一種全新的盈利模式——占壓供應商資金的模式，作為大型專業零售企業的蘇寧云商也是其中的參與者。蘇寧云商憑借其強大的全國性的銷售網點和在線網店，面對供應商有很大的話語權，進而形成“擴張規模——增加賬面現金——繼續占用供應商貨款用于規模擴張——進一步提升零售價值”的資金循環體系，這種模式加快了企業的擴張，只要企業不斷擴張，就沒有資金之憂，這也是蘇寧云商馬不停蹄地增加各種各樣新業務的原因。這種資金循環模式可以短期提高企業的營運資金管理績效，也可以為企業規模擴張提供重大的影響，但是并不能真正反映企業自身的市場競爭力，甚至還會影響企業的創造力，使企業失去改革與變化的動力。

另一方面，蘇寧通過大量占用供應商資金進行經營，還有閑錢拿去理財，如果蘇寧與供應商發生沖突時，很容易造成資金鏈斷裂，導致危機爆發。從這個意義上講，嚴重占用供應商的貨款面臨著巨大的風險。

傳統零售行業的“新零售”之路

阿里巴巴的馬云說過，純電商時代過去了,未來10年是新零售的時代,未來線上線下必須結合起來。無論是國外的電商巨頭亞馬遜，還是國內的天貓和京東，都逐漸從純線上走到了線上線下一體化，甚至在很多城市出現了無人超市的嘗試。隨著網絡購物的越來越普及，尤其是網上超市等模式的開展，對傳統零售業的沖擊巨大，上市公司中的傳統零售企業都經歷著業績下滑無以為繼的困境，與早早轉型的蘇寧云商相比，其他傳統零售企業轉型更是歷盡艱辛。

德勤中國發布的《傳統品牌企業的新零售轉型升級之路》白皮書顯示，在實現“新零售”轉型的過程中，傳統企業面臨多重挑戰。而提升供應鏈管理效率已成為這一轉型過程中最重要的挑戰和絕大部分傳統企業的戰略建設方向。在“新零售”模式下，線上和線下的邊界已變得非常模糊，消費者時刻活躍在線上和線下場景中。企業需轉變觀念，著力研究消費者所處的位置以及消費的時間，爭取在更多的場景中與消費者進行互動，以覆蓋其從需求到購買到退換的消費全過程，提高流量和轉化率。

在傳統企業擁抱線上的進程中，蘇寧云商搶占了先機，甚至作為曾經的老大哥不惜降下身價與阿里合作。從這個角度看，蘇寧云商的轉型至少是順應市場的。而至今仍在堅守純線下的零售企業，都過得越來越艱難。如銀座股份(600858.SH)在2016年的年報出具后，就收到了上交所的詢問函，要求其解釋效益的下滑原因及解決方案，該公司的回復也很無奈：受宏觀經濟增速放緩、電商崛起分流實體店銷售及競爭加劇等諸多因素影響，公司零售營業收入及毛利率均下降較大，導致利潤減少。

永輝超市、供銷大集、天虹股份等開始轉型為新零售的傳統零售企業，推行網上網下聯動的業務轉型，在2017年也收到了初步的效果。根據2017年披露的中報數據，大部分新零售企業都實現了利潤增速普遍超過收入增速。

短期來看，對于零售企業來說，現金流比凈利潤更重要。但是如果公司不思進取，完全停留在原有模式不做任何改變，那么與其合作的供應商就會越來

傳統品牌和企業轉型升級，需要我們更好的利用互聯網技術、方法和手段，更好地洞察消費者需求和變化，用合適的產品和內容更高效的連接、服務消費者。

一、品牌轉型升級：智慧品牌引領

傳統品牌向智慧品牌轉型需要系統化的、深入性的革新，而信息化時代帶來很多機遇，催化企業革新的進程。數字化平臺的產生，改變了內容承載的時空，突破了產品展示、品牌傳播的時間和空間限制，給營銷領域帶來前所未有的發揮空間。品牌內容傳播，要更加重視內容的體驗性、形象性和情境性(場景式、私人定制的顧問式導購服務)。明星合作要從平面走向多維，從天上到地上，絕不能再只是拍POP，而要能帶來內容，要與粉絲互動，粉轉客。營銷活動也不能再只是自嗨，而要牢牢把握“粉轉客”這一核心目標，形成銷售閉環。信息化時代的品牌營銷就是利用新技術全方位與消費者產能溝通，促使“X粉轉為客再升級為品牌粉”。

二、渠道轉型升級：線上線下全網全渠道全場景融合

傳統品牌向智慧品牌的蛻變，渠道轉型升級是重中之重，必須做到線上線下融合，立體互動，你中有我，我中有你，充分發揮各自優勢，全方位提升消費者購物體驗。

渠道轉型升級必須圍繞消費者體驗為中心，將線上線下各渠道優勢充分結合起來，通過新技術實現品牌信息統一、貨品統一、數據統一、消費者權益統一，消費者線上線下無縫穿越，享受購物的便利和統一的高質量服務。

三、商品供應鏈升級：快速柔性供應鏈支撐

新零售時代需要線上線下全網全渠道更好的融合，貨通天下，貨如輪轉，核心是整個供應鏈和價值鏈的重構。新零售的基礎是新物流，打造“以客戶為中心”的72小時快速響應的物流服務體系，支撐線上線下全網全渠道零售的服務需求。

過去的10年，基本是消費互聯網(互聯網+X)的時代，它改變了人們獲取信息方式、人與人連接的方式、消費的方式，是需求側的轉型升級;未來10年，將是產業互聯網(X+互聯網)的時代，是供給側的轉型升級，這一升級帶來的是改變研發生產方式、物流銷售方式和資本獲取方式。

傳統企業在新零售時代的轉型升級絕不是紙上談兵，更重要的是從不斷實踐中來逐步跟進“新零售”的步伐。在消費升級和共享經濟快速發展的趨勢下，不同行業的創新玩法都在不斷為傳統電商的新零售升級帶來新思路。線上線下流量進行充分融合互通;快速柔性的供應鏈系統搭建。

HiShop新零售系統，是為傳統零售企業專業打造的新零售解決方案，幫助企業快速搭建新零售平臺，實現線上線下門店，會員統一管理，統一營銷。